دعوة للاستيقاظ لقادة المستوى التنفيذي: الحقيقة المذهلة حول الفجوة المتسعة بين وعود البيانات والواقع التجاري

إليكم رقم يجب أن يثير قلق كل مدير تنفيذي: بينما يعتقد 94% منكم أن قدرات البيانات في مؤسستكم تلبي أو تتجاوز معايير الصناعة، فإن أقل من ثلث الشركات تُبلغ عن تحقيق قيمة ذات مغزى من استثماراتها في البيانات. في الخدمات المالية، حيث تقود البيانات ظاهرياً كل شيء من نمذجة المخاطر إلى اكتساب العملاء، الواقع أكثر قسوة اضطر بنك جي بي مورغان تشيس للإعلان علناً عن قيمة 1.5 مليار دولار من الذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي فقط لإثبات أن استثماراتهم الضخمة في البيانات كانت مُجدية. معظم البنوك لا تستطيع تقديم مثل هذه الادعاءات.

لماذا يجب أن يُرعبكم هذا الانفصال؟ لأنه بينما تقدمون تقارير واثقة عن نضج البيانات لمجلس إدارتكم، قد يكون منافسوكم يحققون ذلك فعلاً. لقد أصبحت الفجوة بين التصور والواقع في قدرات البيانات نقطة عمياء في المستوى التنفيذي تهدد صنع القرار الاستراتيجي، والموقع التنافسي، وفي النهاية، البقاء المؤسسي في اقتصاد مدفوع بالذكاء الاصطناعي.

الحقيقة غير المريحة هي: فريق البيانات لديك على الأرجح يخذلك، ولكن ليس للأسباب التي تعتقدها. والأكثر إثارة للجدل، أنتم الفريق التنفيذي على الأرجح السبب الرئيسي وراء ذلك.

وهم المائة مليار دولار

لنبدأ باستفزاز سيثير الجدل في قاعات الاجتماعات عالمياً: معظم المديرين التنفيذيين يعانون مما أسميه “وهم قدرة البيانات” ثقة مفرطة خطيرة في النضج التحليلي لمؤسستهم تمنعهم من رؤية التدمير الهائل للقيمة الذي يحدث تحت مراقبتهم.

انظروا إلى الأدلة. تنفق المؤسسات في جميع أنحاء العالم أكثر من 100 مليار دولار سنوياً على مبادرات البيانات والتحليلات. في الخدمات المالية وحدها، تستثمر شركات مثل غولدمان ساكس ومورغان ستانلي مليارات في البنية التحتية للبيانات والمواهب. ومع ذلك، عند الضغط للحصول على عائد استثمار ملموس، يلجأ معظم المديرين التنفيذيين إلى تأكيدات غامضة حول “تحسين صنع القرار” أو “رؤى محسّنة”. الواقع القاسي؟ وفقاً لشركة غارتنر، 85% من مشاريع البيانات الضخمة تفشل في تحقيق أهدافها.

الوهم يمتد أعمق من مجرد التفاؤل. عند الاستطلاع، يقيّم المديرون التنفيذيون باستمرار قدرات البيانات لديهم أعلى مما تستحقه التقييمات الموضوعية. يشيرون إلى نجاحات منعزلة مثل نموذج تنبؤي حسّن عوائد التداول، تجزئة عملاء عززت اكتساب بطاقات الائتمان، -بينما يتجاهلون الإخفاقات النظامية في تكامل البيانات والجودة والاستخدام. إنه المعادل المؤسسي للحكم على لياقتك من خلال المرة الوحيدة التي ركضت فيها 5 كيلومترات مع تجاهل نظامك الغذائي اليومي من معجنات  وسكريات.

هذه الثقة المفرطة تخلق دورة شريرة. المديرون التنفيذيون الذين يعتقدون أن قدرات البيانات لديهم قوية لا يستثمرون في إصلاح القضايا الأساسية. يطالبون بانتصارات سريعة وحلول ذكاء اصطناعي “مبتكرة” بينما تكافح فرق البيانات لديهم مع التحديات الأساسية مثل الوصول إلى بيانات نظيفة ومتكاملة. النتيجة؟ فجوة متسعة بين توقعات المديرين التنفيذيين والواقع المؤسسي تتجلى في مبادرات فاشلة، وعلماء بيانات محبطين، وفي النهاية، عيب تنافسي.

وباء العمى الوظيفي

إليكم تأكيد آخر مثير للجدل: الطريقة التي تفكرون بها في البيانات، المشكلة بالكامل من خلال دوركم الوظيفي، تخرب نجاح البيانات في مؤسستكم. هذا العمى الوظيفي منتشر جداً لدرجة أنه أصبح السبب الرئيسي لفشل فرق البيانات في تقديم قيمة مؤسسية. دعوني أوضح بسيناريو يحدث يومياً في المؤسسات المالية حول العالم. الرئيس التنفيذي لبنك كبير يطالب برؤى مدفوعة بالبيانات لتحديد فرص السوق الجديدة ودفع النمو الاستراتيجي. في الوقت نفسه، المدير المالي يصر على تحليلات تقلل التكاليف وتحسن العوائد المعدلة للمخاطر. مدير التسويق يحتاج رؤى العملاء للتخصيص على نطاق واسع. كبير مسؤولي المخاطر يريد نماذج تنبؤية لمخاطر الائتمان والتشغيل. مدير العمليات يسعى لتحليلات تحسين العمليات.

كل مدير تنفيذي يعتقد أن متطلباته هي الأهم. كل واحد يقيّم فريق البيانات من خلال عدسته الوظيفية. النتيجة؟ منظمة بيانات مُجذوبة في خمسة اتجاهات مختلفة، غير قادرة على تقديم التميز في أي منها. هذه ليست مشكلة موارد إنها مشكلة قيادة. عندما أحلل مبادرات البيانات الفاشلة في الخدمات المالية، النمط ثابت: المديرون التنفيذيون الوظيفيون يعاملون فريق البيانات كخدمة تحليلات شخصية بدلاً من قدرة مؤسسية استراتيجية. يصبح فريق البيانات مركز تكلفة بالضبط لأن المديرين التنفيذيين يجبرونه على العمل كذلك، مستجيباً للمطالب الوظيفية بدلاً من دفع القيمة المؤسسية.

الجانب الأكثر ضرراً من العمى الوظيفي هو كيف يشكل التواصل والتوقعات. مديركم المالي يتحدث عن عائد الاستثمار، مدير التسويق يتحدث عن قيمة عمر العميل، كبير مسؤولي المخاطر يتحدث عن القيمة المعرضة للخطر. لكن من يترجم بين هذه اللغات؟ من يحدد أين يمكن لتحليلات العملاء أن تحدث ثورة في تسعير المخاطر، أو أين يمكن لنماذج المخاطر أن تحول استراتيجيات اكتساب العملاء؟ في معظم المؤسسات، لا أحد، لأن العمى الوظيفي يمنع المديرين التنفيذيين من رؤية هذه الروابط.

أزمة محو الأمية التقنية التي لا يعترف بها أحد

معظم المديرين التنفيذيين في المستوى الأعلى، خاصة في المؤسسات المالية التقليدية، يفتقرون إلى محو الأمية التقنية لإدارة مبادرات البيانات بفعالية. هذا ليس عن مهارات البرمجة أو فهم الشبكات العصبية. إنه عن الفهم الأساسي لإمكانيات البيانات والقيود ومتطلبات النجاح. تتجلى الأزمة في قرارات تنفيذية تبدو معقولة لكنها تحكم على مبادرات البيانات بالفشل. رئيس تنفيذي لبنك يعلن بفخر عن “تحول الذكاء الاصطناعي” دون فهم أن بياناتهم موجودة في 47 نظاماً مختلفاً لا تتواصل. مدير مالي يطالب بتحليلات المخاطر في الوقت الفعلي بينما يرفض تمويل تحديث البنية التحتية للبيانات التي ستجعل ذلك ممكناً. مدير تسويق يتوقع معجزات التخصيص من بيانات العملاء المجزأة عبر القنوات والمنتجات والمناطق.

هذه الفجوة في محو الأمية تخلق ما أسميه “التفكير السحري” حول البيانات. المديرون التنفيذيون الذين قرأوا عن محرك توصيات أمازون أو خوارزميات بحث جوجل يفترضون أن قدرات مماثلة يمكن شراؤها وتوصيلها. لا يفهمون أن هذه الشركات قضت عقوداً في بناء بنى تحتية متكاملة للبيانات، وتنمية ثقافات مدفوعة بالبيانات، والتكرار على القدرات التحليلية. تمثل الصناعة المالية هذه الأزمة. البنوك التقليدية تتنافس ضد شركات التكنولوجيا المالية الناشئة وعمالقة التكنولوجيا الذين بنوا هياكل البيانات أولاً منذ البداية. بينما يمكن لجيمي ديمون من جي بي مورغان التحدث بذكاء عن بحيرات البيانات وخطوط التعلم الآلي، لا يزال العديد من المديرين التنفيذيين الماليين يعتقدون أن البيانات شيء تتعامل معه تكنولوجيا المعلومات. هذه الأمية التقنية في القمة تتدفق عبر المؤسسات، مما يخلق ثقافات حيث يُنظر إلى مبادرات البيانات كمشاريع تكنولوجية بدلاً من تحولات أعمال.

الحل المثير للجدل؟ متطلبات إلزامية لمحو الأمية في البيانات لمناصب المستوى التنفيذي. تماماً كما يحتاج أعضاء مجلس الإدارة إلى محو الأمية المالية، يحتاج المديرون التنفيذيون الحديثون إلى محو الأمية في البيانات. ليس ليصبحوا علماء بيانات، ولكن لفهم ما يكفي للحكم بفعالية، وطرح الأسئلة الصحيحة، والتعرف على الفرق بين واقع البيانات والضجة التسويقية.

لماذا ثقافتك المدفوعة بالبيانات أسطورة

كل مؤسسة مالية تدعي أنها تبني “ثقافة مدفوعة بالبيانات”. لقد أصبح الأمر إلزامياً مثل الادعاء بأنك “محوره حول العميل” أو “مبتكر”. لكن إليكم الحقيقة القاسية: 99% من جهود التحول الثقافي هذه مسرح أدائي لا يغير شيئاً.

الثقافة الحقيقية المدفوعة بالبيانات تعني اتخاذ القرارات بناءً على الأدلة بدلاً من التسلسل الهرمي أو الحدس أو السياسة. تعني الاستعداد لإثبات خطئك بواسطة البيانات. تعني الاستثمار في قدرات البيانات طويلة الأجل على حساب المكاسب قصيرة الأجل القابلة للإبلاغ. كم عدد المؤسسات المالية التي تعمل حقاً بهذه الطريقة؟

أسطورة الثقافة المدفوعة بالبيانات تتبع عادة نصاً يمكن التنبؤ به. الرئيس التنفيذي يلقي خطابات حول أهمية البيانات. تستأجر الشركة كبير مسؤولي البيانات. برامج التدريب تعلّم الموظفين أدوات التحليلات الأساسية. لوحات المعلومات تنتشر عبر المنظمة. اجتماعات تحتفل بانتصارات البيانات المعزولة.

في الوقت نفسه، تبقى الثقافة الحقيقية دون تغيير. كبار المديرين التنفيذيين لا يزالون يتخذون قرارات استراتيجية بناءً على العلاقات والحدس، مستخدمين البيانات فقط لتبرير الاستنتاجات المحددة مسبقاً. المديرون المتوسطون يكتنزون المعلومات للحفاظ على السلطة. موظفو الخطوط الأمامية يتجاهلون التوصيات التحليلية التي تتعارض مع خبرتهم. تطور المنظمة ما أسميه “مسرح البيانات”، عروض متقنة للتطور التحليلي تخفي صنع القرار التقليدي.

التحدي الثقافي للصناعة المالية حاد بشكل خاص لأن النجاح تاريخياً اعتمد على العلاقات والحدس والمخاطرة، سمات تبدو متعارضة مع صنع القرار المدفوع بالبيانات. مصرفي محنك بنى حياته المهنية على “معرفة عملائه” يقاوم قرارات الائتمان الخوارزمية. تاجر نجم يعتمد على حدس السوق يرفض الإشارات الكمية. مدير علاقات يفخر بنفسه على الخدمة الشخصية يرفض رؤى العملاء المؤتمتة.

التكلفة الخفية لفشل فريق البيانات

ثمن فشل فريق البيانات يمتد إلى ما هو أبعد بكثير من الاستثمارات المهدرة والفرص الضائعة. في الخدمات المالية، يهدد البقاء المؤسسي. بينما تناقشون تصاميم لوحات المعلومات، تستخدم شركات التكنولوجيا المالية الناشئة البيانات لإعادة تصور الخدمات المصرفية. بينما تكافحون مع جودة البيانات، تبني عمالقة التكنولوجيا خدمات مالية تستفيد من أنظمتها البيئية المتكاملة للبيانات.

اعتبروا الآثار التنافسية. قد يستغرق البنك التقليدي ستة أشهر لتطوير ونشر نموذج مخاطر جديد، متنقلاً بين صوامع البيانات ولجان الحوكمة والمراجعات التنظيمية. في الوقت نفسه، منافس التكنولوجيا المالية يتكرر يومياً، مستخدماً البيانات المتكاملة والتحليلات الرشيقة لتحسين قرارات المخاطر باستمرار. الموافقة على قرض البنك التقليدي تستغرق أياماً؛ شركة التكنولوجيا المالية دقائق. خمنوا من يفوز بالجيل القادم من العملاء؟

التكاليف الخفية تتراكم. علماء البيانات الموهوبون، المحبطون من القيود التنظيمية، يغادرون للشركات التي تستخدم مهاراتهم فعلاً. أفضل المحللين يتبعون، مما يخلق نزيف مواهب يضعف أكثر القدرات التحليلية. وحدات الأعمال، المخيبة من فشل فرق البيانات، تستثمر في وظائف تحليلات الظل، مما يفتت الجهود ويضاعف التكاليف. المنظمون، الذين يرون ضعف حوكمة البيانات والتحليلات، يزيدون من التدقيق والعقوبات.

الأكثر خبثاً، مبادرات البيانات الفاشلة تخلق نسيجاً ندبياً تنظيمياً. المديرون التنفيذيون الذين دافعوا عن مشاريع فاشلة يصبحون متشككين. وحدات الأعمال التي استثمرت الوقت في مشاريع البيانات التي لم تقدم شيئاً تصبح مقاومة للمبادرات المستقبلية. تطور المنظمة عجزاً مكتسباً حول البيانات، مفترضة أن الفشل أمر لا مفر منه.

إعادة التنظيم الجذرية المطلوبة

إصلاح الانفصال بين توقعات المديرين التنفيذيين وواقع فريق البيانات يتطلب أكثر من التحسينات التدريجية. يتطلب إعادة تنظيم جذرية لكيفية تعامل المؤسسات المالية مع البيانات بدءاً من المستوى التنفيذي نفسه.

أولاً: تخلوا عن أسطورة فريق البيانات المركزي الذي يخدم جميع الوظائف بالتساوي.
هذا النموذج يفشل لأنه يعامل البيانات كخدمة مشتركة بدلاً من قدرة استراتيجية. بدلاً من ذلك، أنشئوا نموذجاً اتحادياً حيث يتم دمج محترفي البيانات داخل وحدات الأعمال ولكنهم متصلون من خلال حوكمة قوية وبنية تحتية مشتركة. يأتي نجاح جي بي مورغان تشيس جزئياً من وجود أكثر من 50,000 تقني مدمج في جميع أنحاء الأعمال، وليس معزولين في تكنولوجيا المعلومات.

ثانياً: اجعلوا مساءلة البيانات متطلباً في المستوى التنفيذي.
يجب قياس كل قائد وظيفي ليس فقط على نتائج أعماله ولكن على مدى فعالية استفادته من البيانات لتحقيقها. المدير المالي الذي يحسن الهوامش دون استخدام التحليلات لتحسين التكاليف لا يقوم بعمله الكامل. مدير التسويق الذي يدفع اكتساب العملاء دون الاستفادة من البيانات للاستهداف والتخصيص يترك قيمة على الطاولة.

ثالثاً: استثمروا في البنية التحتية للبيانات كما تستثمرون في أنظمة التداول كبنية تحتية حرجة للأعمال، وليس نفقات عامة لتكنولوجيا المعلومات.
أنجح المؤسسات المالية تنفق 10-15% من الإيرادات على التكنولوجيا، مع أجزاء كبيرة مخصصة لمنصات البيانات. هذا ليس مفرطاً، إنه رهانات الطاولة للمنافسة في اقتصاد مدفوع بالبيانات.

رابعاً: أنشئوا مسائلة أرباح وخسائر البيانات.
تماماً كما تتحمل وحدات الأعمال مسؤولية الأرباح والخسائر، ضعوا مقاييس واضحة لعائد الاستثمار في البيانات. تتبعوا ليس فقط التكاليف ولكن خلق القيمة. عندما يقلل نموذج المخاطر من التخلف عن السداد بنسبة 10%، قيسوا واعزوا تلك القيمة. عندما تحسن تحليلات العملاء معدلات البيع المتقاطع، قيسوا تأثير الإيرادات. اجعلوا خلق قيمة البيانات مرئياً ومحتفى به مثل توليد الإيرادات التقليدية.

المستقبل الذي يجب على القادة الماليين الاستعداد له

الفجوة بين الحالة الحالية والمتطلبات المستقبلية ستتسع فقط. في غضون خمس سنوات، ستكون الخدمات المالية غير قابلة للتعرف عليها للمديرين التنفيذيين الذين لا يستعدون الآن. التحليلات في الوقت الفعلي لن تكون ميزة تنافسية ستكون رهانات الطاولة. الذكاء الاصطناعي لن يكون مشروع ابتكار سيكون مدمجاً في كل عملية. البيانات لن تكون أصلاً للاستفادة منه  ستكون الأساس الأساسي للمنافسة.

انظروا إلى ما يحدث بالفعل على الحدود. آنت فاينانشال تعالج طلبات القروض في ثلاث دقائق باستخدام أكثر من 3000 متغير بيانات. سترايب تمنع الاحتيال في أجزاء من الثانية باستخدام التعلم الآلي في الوقت الفعلي. روبن هود دمقرطت التداول من خلال تجارب المستخدم المدفوعة بالبيانات. هذه ليست تحسينات تدريجية، إنها إعادة تصور أساسية للخدمات المالية ممكّنة بواسطة البيانات.

المؤسسات المالية التقليدية تواجه خياراً وجودياً. يمكنها الاستمرار في معاملة البيانات كوظيفة دعم، والحفاظ على الخيال المريح بأن قدراتها الحالية كافية. أو يمكنها الاعتراف بالواقع القاسي: إنها تتخلف بمعدل متسارع، والتحول الجذري فقط يمكن أن يعكس الاتجاه.

خطة العمل التنفيذية

لقادة المستوى التنفيذي المستعدين لسد الفجوة بين توقعات البيانات والواقع، إليكم خطة عملكم:

1. أجروا تقييماً قاسياً لقدرات البيانات: ليس النسخة الصديقة للاستشاريين التي تؤكد تحيزاتكم، ولكن فحص حقيقي لكيفية مقارنة قدرات البيانات لديكم بالمنافسين الرقميين الأصليين. اشملوا مقاييس مثل الوقت للحصول على الرؤية، ومستويات تكامل البيانات، والقيمة التجارية الفعلية المُنشأة من التحليلات.
2.  عيّنوا قائد أعمال، وليس تقنياً، لقيادة تحول البيانات: أنجح كبار مسؤولي البيانات يأتون من أدوار قيادة الأعمال. يفهمون خلق القيمة، وليس فقط إدارة البيانات. يمكنهم التحدث إلى مجلس الإدارة حول نتائج الأعمال، وليس الهياكل التقنية.
3.  مولوا البنية التحتية للبيانات قبل علم البيانات: يمكنكم توظيف أفضل علماء البيانات في العالم، ولكن إذا قضوا 80% من وقتهم في العثور على البيانات وتنظيفها، فقد أهدرتم استثماركم. ابنوا الطرق السريعة قبل شراء سيارات السباق.
4. أنشئوا مبادرات بيانات متعددة الوظائف مع مساءلة مشتركة: توقفوا عن السماح للقادة الوظيفيين بمعاملة البيانات كمسؤولية شخص آخر. كل مبادرة بيانات رئيسية يجب أن يكون لها قادة مشتركون من الأعمال والبيانات، مع مساءلة كليهما عن النتائج.
5.  قيسوا وكافئوا خلق قيمة البيانات بلا هوادة: ما يُقاس يُدار. ضعوا مقاييس واضحة لعائد الاستثمار في البيانات واجعلوها بارزة مثل المقاييس المالية التقليدية. احتفلوا بانتصارات البيانات علناً. أنشئوا دراسات حالة للنجاح. ابنوا الزخم من خلال خلق قيمة مرئية.
6.  استثمروا في محو الأمية في البيانات الخاصة بكم: إذا كنتم مديرين تنفيذيين في المستوى الأعلى لا تفهمون بعمق هندسة البيانات في مؤسستكم، والقدرات التحليلية، والفرص المدفوعة بالبيانات، فأنتم غير مؤهلين لقيادة مؤسسة مالية حديثة. هذا لم يعد اختيارياً إنه أساسي.

الخلاصة غير المريحة

الفجوة بين توقعات المديرين التنفيذيين وواقع فريق البيانات ليست مشكلة تقنية، إنها مشكلة قيادة. تعكس النماذج الذهنية القديمة، والعمى الوظيفي، والأمية التقنية، والمقاومة الثقافية على أعلى المستويات التنظيمية. فرق البيانات لا تخذل المديرين التنفيذيين؛ المديرون التنفيذيون يخذلون فرق البيانات.

المؤسسات المالية التي ستزدهر في العقد القادم هي تلك التي يعترف قادتها بهذه الحقيقة غير المريحة ويتصرفون بناءً عليها. سيتخلون عن الوهم المريح بأن قدرات البيانات لديهم كافية. سيتغلبون على العمى الوظيفي لرؤية فرص البيانات على مستوى المؤسسة. سيطورون محو الأمية التقنية للحكم بفعالية. سيبنون ثقافات حقيقية مدفوعة بالبيانات، وليس تقليدات مسرحية.

البديل هو عدم الصلة التدريجية. بينما تناقش المؤسسات التقليدية حوكمة البيانات في اجتماعات اللجان، سيستمر المنافسون الرقميون الأصليون في الاستحواذ على حصة السوق من خلال التحليلات المتفوقة. بينما تكافح البنوك لدمج الأنظمة القديمة، ستبني شركات التكنولوجيا المالية منتجات مالية جديدة على منصات بيانات موحدة. بينما تستغرق شركات التأمين شهوراً لتسعير منتجات جديدة، ستتكرر شركات التأمين التقنية في أيام.

الفجوة بين وعود البيانات والواقع التجاري ستتسع فقط للمؤسسات التي تحافظ على الوضع الراهن. ولكن لقادة المستوى التنفيذي المستعدين لمواجهة الحقائق غير المريحة ودفع التغيير الجذري، لم تكن الفرصة أكبر من أي وقت مضى. السؤال ليس ما إذا كان فريق البيانات لديكم يقدم قيمة، إنه ما إذا كنتم تخلقون الظروف لنجاحهم.

المفارقة القاسية: أنتم تدفعون الملايين لفريق البيانات، ثم تنفقون كل يوم في ضمان فشلهم. مستقبل مؤسستكم لا يعتمد على توظيف علماء بيانات أفضل بل على أن تصبحوا قادة أفضل. والساعة تدق.