في عام 2019، واجه أحد أكبر البنوك الأوروبية معضلة استراتيجية حرجة. كان المدير التنفيذي للاستراتيجية يضغط بقوة من أجل التوسع الجريء في الخدمات المصرفية الرقمية للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة، وهي فرصة سوقية تقدر بمليارات اليورو. كانت الرؤية مقنعة: منصة رقمية متكاملة تقدم قروضاً فورية وإدارة التدفق النقدي ورؤى مالية تنبؤية. ومع ذلك، بعد ستة أشهر من التخطيط المكثف، كشف المدير التنفيذي للبيانات حقيقة مقلقة: بيانات العملاء التي تعتمد عليها الاستراتيجية بأكملها كانت مجزأة عبر 47 نظاماً مختلفاً، وغير موثوقة، وغير قابلة للاستخدام في شكلها الحالي.
كان هناك خياران: إما المضي قدماً والمخاطرة بالفشل المكلف، أو التوقف والاستثمار في البنية التحتية للبيانات أولاً. ما حدث بعد ذلك كان درساً في القيادة الاستراتيجية. بدلاً من النظر إلى هذا على أنه أزمة، رأى المديران التنفيذيان فرصة. عملا معاً على إعادة تصور الاستراتيجية بأكملها، ليس فقط كمبادرة تسويقية، بل كتحول شامل يضع جودة البيانات والحوكمة في جوهره. بعد ثلاث سنوات، لم يحقق البنك رؤيته الأصلية فحسب، بل تجاوزها، محققاً نمواً في الإيرادات بنسبة 34% في قطاع المؤسسات الصغيرة والمتوسطة وأصبح معياراً صناعياً للخدمات المصرفية الرقمية القائمة على البيانات.
هذه ليست مجرد قصة نجاح واحدة. إنها تمثل تحولاً جوهرياً في كيفية عمل المؤسسات المالية الرائدة.
المعادلة المفقودة في الاستراتيجية المؤسسية
في معظم قاعات اجتماعات مجالس إدارة الخدمات المالية اليوم، توجد توترات غير معلنة: الفجوة المتنامية بين الطموح الاستراتيجي والتنفيذ القائم على البيانات. يرسم مسؤولو الاستراتيجية رؤى جريئة للتحول الرقمي والتوسع في السوق وابتكار المنتجات. في الوقت نفسه، يكافح مسؤولو البيانات مع الأنظمة القديمة وصوامع البيانات والمتطلبات التنظيمية المعقدة بشكل متزايد.
النتيجة؟ تشير الأبحاث إلى أن أكثر من 70% من المبادرات الاستراتيجية في القطاع المالي تفشل في تحقيق أهدافها المعلنة. ليس لأن الاستراتيجيات معيبة، ولكن لأنها تفتقر إلى الأساس الحاسم: بيانات موثوقة ومتاحة وقابلة للتنفيذ.
لكن القصة مختلفة تماماً بالنسبة للمؤسسات التي تربط بفعالية بين هذين الدورين. البنوك التي تحقق توافقاً قوياً بين المدير التنفيذي للاستراتيجية والمدير التنفيذي للبيانات تظهر نمواً في الإيرادات يصل إلى خمسة أضعاف نمو نظرائها، وخفضاً في التكاليف بنسبة 20% في تطوير المنصات، ووقتاً أسرع بنسبة 30% للوصول إلى السوق. هذه ليست تحسينات هامشية، إنها مزايا تنافسية تحويلية.
ما وراء الهيكل التنظيمي: الشراكة الحقيقية
الخطأ الذي ترتكبه معظم المؤسسات هو معاملة هذا الأمر كمسألة هيكل تنظيمي. لكن المؤسسات الأكثر نجاحاً تدرك أن هذا يتعلق بشيء أعمق بكثير: يتعلق بإنشاء لغة مشتركة وأهداف متوافقة واحترام متبادل بين دورين يريان العالم بشكل مختلف جوهرياً.
يجلب المدير التنفيذي للاستراتيجية رؤية طويلة الأجل وفهماً تنافسياً والقدرة على رؤية الصورة الكبيرة. يجلب المدير التنفيذي للبيانات الصرامة التجريبية والنزاهة التشغيلية والقدرة على ترجمة الطموح إلى واقع قابل للقياس. عندما يعمل هؤلاء المسؤولون في صوامع، تصبح الاستراتيجية طموحاً مجرداً وتصبح البيانات ممارسة للامتثال. عندما يعملون كشركاء، يخلقون شيئاً قوياً: استراتيجية مبنية على الواقع وممكّنة بالرؤى.
خذ مثال مؤسسة مالية آسيوية كبرى واجهت تهديدات تنافسية من شركات التكنولوجيا المالية. كانت استجابة المدير التنفيذي للاستراتيجية التقليدية ستكون: إطلاق منتجات رقمية منافسة بسرعة. لكن من خلال التعاون الوثيق مع المدير التنفيذي للبيانات، اكتشفوا رؤية مخالفة للحدس: عملاء التكنولوجيا المالية لم يكونوا يغادرون بسبب نقص الميزات الرقمية، بل كانوا يغادرون لأن البنك لم يكن يستخدم بياناتهم لتقديم مشورة مالية مخصصة. غيرت هذه الرؤية الاستراتيجية بأكملها. بدلاً من التنافس على الميزات، تنافسوا على الذكاء. النتيجة: نمو بنسبة 40% في الاحتفاظ بالعملاء على مدى 18 شهراً.
الديناميكيات الخمس للتعاون الناجح
من خلال دراسة العديد من المؤسسات المالية الرائدة، تظهر خمس ديناميكيات حاسمة تميز الشراكات الفعالة بين المديرين التنفيذيين للاستراتيجية والمديرين التنفيذيين للبيانات:
1 التخطيط المتكامل من اليوم الأول
أفضل المؤسسات لا تعامل البيانات كفكرة لاحقة للاستراتيجية. عندما يبدأ المدير التنفيذي للاستراتيجية في رسم مبادرة جديدة، يكون المدير التنفيذي للبيانات على الطاولة، يسأل: “ما البيانات التي نحتاجها؟ هل لدينا؟ ما مدى جودتها؟ ما الذي سيتطلبه الأمر لجعلها جاهزة لاتخاذ القرار؟” هذا ليس فحصاً للواقع، إنه تصميم استراتيجي.
2 مقاييس مشتركة ومساءلة متبادلة
تنشئ المؤسسات الناجحة مؤشرات أداء رئيسية تحمل كلا المديرين التنفيذيين مسؤولية مشتركة. ليس “أهدافاً استراتيجية” للمدير التنفيذي للاستراتيجية و”مقاييس جودة البيانات” للمدير التنفيذي للبيانات، بل مقاييس نتائج أعمال موحدة يساهم فيها كلاهما..
3 حوارات عالية الجودة ومتكررة
في المؤسسات عالية الأداء، لا يجتمع المدير التنفيذي للاستراتيجية والمدير التنفيذي للبيانات في اجتماعات ربع سنوية رسمية فقط. لديهم إيقاع من المحادثات العميقة، جلسات أسبوعية أو نصف أسبوعية حيث يتبادلون البيانات الناشئة ويختبرون الافتراضات الاستراتيجية ويتحدون تفكير بعضهم البعض. هذه الجلسات ليست تحديثات للحالة؛ إنها مختبرات استراتيجية حيث تلتقي الفرضيات بالأدلة.
4 الاستثمار في اللغة المشتركة
أحد أكبر الحواجز هو اللغة. يتحدث مسؤولو الاستراتيجية عن “تحديد الموقع التنافسي” و”ملاءمة المنتج للسوق” و”التمايز الاستراتيجي”. يتحدث مسؤولو البيانات عن “نماذج البيانات” و”إدارة البيانات الرئيسية” و”بنية البيانات”. تستثمر أفضل المؤسسات في تطوير ثنائية اللغة، مسؤولي استراتيجية يفهمون حوكمة البيانات ومسؤولي بيانات يفهمون الاستراتيجية التنافسية. غالباً ما يتضمن ذلك تناوبات وظيفية متقاطعة وبرامج تعلم مشتركة وحتى ورش عمل غامرة.
5 الرعاية المؤسسية والسلطة المتساوية
والأهم من ذلك ربما: تضمن المؤسسات الناجحة أن كلا المديرين التنفيذيين لديهما سلطة مماثلة ووصول مباشر إلى الرئيس التنفيذي. عندما يُضعف أحد الأدوار هيكلياً تحت الآخر، تختفي الشراكة. ما تحصل عليه بدلاً من ذلك هو علاقة تبعية حيث لا يمكن أن تحدث التحديات الحقيقية والتعاون الحقيقي.
التحديات الحقيقية
لنكن صريحين: هذا ليس سهلاً. التوترات حقيقية ومبنية في طبيعة الأدوار نفسها.
توتر الأفق الزمني: يفكر مسؤولو الاستراتيجية في آفاق 3-5 سنوات. غالباً ما يتعامل مسؤولو البيانات مع أزمات فورية، وخروقات البيانات، وفشل الامتثال، ومشكلات جودة البيانات التي تهدد العمليات اليومية. التوفيق بين هذه الآفاق المختلفة يتطلب النضج والانضباط.
توتر الموارد: كلاهما يتنافس على ميزانيات محدودة ومواهب نادرة واهتمام تنفيذي. عندما يدفع المدير التنفيذي للاستراتيجية مبادرة تحول رقمي بقيمة 100 مليون دولار، ويطلب المدير التنفيذي للبيانات 50 مليون دولار لتحديث البنية التحتية للبيانات، من يفوز؟ تدرك المؤسسات الأفضل أن هذا هو السؤال الخطأ، الاثنان لا ينفصلان.
التوتر الثقافي: تأتي ثقافة الاستراتيجية من الاستشارات والأعمال، تنافسية، موجهة خارجياً، مرتاحة مع الغموض. تأتي ثقافة البيانات من التكنولوجيا والعمليات، منضبطة، موجهة داخلياً، تطالب بالدقة. سد هذه الفجوات الثقافية يتطلب جهداً واعياً.
لكن إليك الحقيقة القوية: المؤسسات التي تحل هذه التوترات لا تزيل الاحتكاك فحسب، بل تحولها إلى ميزة تنافسية. التوتر بين الطموح والصرامة، بين الرؤية والأدلة، بين السرعة والجودة، هذا التوتر، عندما يُدار جيداً، ينتج قرارات أفضل مما يمكن أن ينتجه أي منظور بمفرده.
المستقبل: لماذا يصبح هذا أكثر أهمية، وليس أقل
إذا كنت تعتقد أن هذه الشراكة مهمة اليوم، انتظر حتى ترى ما سيأتي.
عصر الذكاء الاصطناعي التوليدي يعيد تعريف كل شيء. الاستراتيجيات التي كانت تستغرق أشهراً للتحليل يمكن الآن استكشافها في أيام. لكن “القمامة تدخل، القمامة تخرج”، هذا القانون الحديدي لم يتغير. بدون بيانات عالية الجودة ومحكومة، يضخم الذكاء الاصطناعي الأخطاء بدلاً من الرؤى. دور المدير التنفيذي للبيانات في ضمان حوكمة الذكاء الاصطناعي والنشر الأخلاقي وجودة البيانات لم يكن أكثر أهمية استراتيجياً من أي وقت مضى.
ثورة الاستدامة تخلق متطلبات جديدة تماماً. مع دمج معايير ESG في كل قرار استراتيجي، من تخصيص رأس المال إلى تقييم المخاطر، تصبح القدرة على قياس تأثير الاستدامة بشكل موثوق والإبلاغ عنه وإدارته قدرة استراتيجية أساسية. هذا تقاطع آخر حيث لا يمكن للمدير التنفيذي للاستراتيجية النجاح دون المدير التنفيذي للبيانات.
التطور التنظيمي يصبح أكثر تطلباً تقنياً. من حماية البيانات الشخصية إلى لوائح الذكاء الاصطناعي إلى لوائح مخاطر المناخ الناشئة، يجب أن تكون القرارات الاستراتيجية متوافقة تقنياً بطرق تتطلب تعاوناً عميقاً بين المدير التنفيذي للاستراتيجية والمدير التنفيذي للبيانات من البداية.
دعوة للعمل: ثلاثة أسئلة لكل تنفيذي
إذا كنت قائداً في الخدمات المالية، اسأل نفسك ثلاثة أسئلة:
1 هل يجلس المدير التنفيذي للاستراتيجية والمدير التنفيذي للبيانات في نفس الاجتماعات الحاسمة؟
إذا كانت استراتيجيتك تُصاغ في غرفة واحدة وحوكمة البيانات في غرفة أخرى، فأنت تخلق صوامع ستعيقك في النهاية. الحل ليس حول المزيد من الاجتماعات، بل حول الاجتماعات الصحيحة مع الأشخاص المناسبين.
2 هل يُقاسون على نفس النتائج؟
إذا كان لديهم مؤشرات أداء رئيسية منفصلة تماماً، سيقومون بالتحسين لأشياء مختلفة. أنشئ مساءلة مشتركة حول نتائج الأعمال التي تتطلب كلا المنظورين للنجاح.
3 هل يحترمون حقاً خبرة بعضهم البعض؟
هذا يتجاوز المجاملة المهنية. هل يمكن لمديرك التنفيذي للاستراتيجية أن يشرح لماذا تعتبر حوكمة البيانات ذات أهمية استراتيجية؟ هل يمكن لمديرك التنفيذي للبيانات أن يوضح كيف تؤثر قراراتهم على الموقع التنافسي؟ إذا لم يكن كذلك، استثمر في بناء هذا الفهم المتبادل.
الخاتمة: الرؤية بدون بصيرة عمياء، والبصيرة بدون رؤية عاجزة
تاريخ الخدمات المالية مليء بالاستراتيجيات الرائعة التي فشلت في التنفيذ ومشاريع البيانات الرائعة التي لم تخلق أبداً قيمة تجارية. السبب عادة هو نفسه: انفصال بين الرؤية والبصيرة، بين الاستراتيجية والبيانات، بين حيث نريد الذهاب وما تخبرنا به الحقائق فعلاً.
المؤسسات التي ستتفوق ستكون تلك التي تسد هذه الفجوة، ليس من خلال إعادة تنظيم الهياكل أو إنشاء لجان جديدة، بل من خلال تنمية شراكات حقيقية بين المديرين التنفيذيين للاستراتيجية والمديرين التنفيذيين للبيانات الذين يدركون أن نجاحهم مترابط بشكل لا ينفصم.
تطور السؤال من “ما هي استراتيجيتنا؟” إلى “كيف نعرف أن استراتيجيتنا صحيحة، وكيف سنعرف إذا كانت تعمل؟” تكمن الإجابة في تقاطع الرؤية والبصيرة، حيث يلتقي الطموح الاستراتيجي بالصرامة التجريبية، وحيث يتعاون المديرون التنفيذيون للاستراتيجية والمديرون التنفيذيون للبيانات كشركاء متساوين في تشكيل مستقبل مؤسساتهم.
البنك الأوروبي الذي بدأنا به؟ لا يزال المدير التنفيذي للاستراتيجية والمدير التنفيذي للبيانات يعملان معاً، يطلقان الآن مبادرتهما الاستراتيجية الخامسة المصممة بشكل مشترك. ليس لأنهما يتفقان دائماً، ولكن لأنهما تعلما أن خلافاتهما، عندما تُبحر بشكل صحيح، تجعل كل قرار أقوى.
